Kulturelle Unterschiede zwischen Deutschland & China

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1. Die kulturellen Differenzen zwischen Deutschen und Chinesen

In einer internationalen Kooperation können potentielle Probleme aufgrund kultureller Unterschiede auftreten.

Kulturelle Unterschiede können den Informationsfluss und das organisatorische Lernen negativ beinträchtigen und zu Missverständnissen und Misstrauen führen. Darüber hinaus erhöhen die kulturellen Unterschiede die Instabilität und wirken sich negativ auf die Leistungsfähigkeit der Kooperation aus. Daher ist es essentiell, dass das Management potentielle kulturelle Probleme berücksichtigt, um die Stabilität der Zusammenarbeit zu gewährleisten. Um die Auswirkungen von kulturellen Unterschiede bei einer deutsch-chinesischen Kooperation analysieren zu können, ist es sinnvoll die beiden Kulturen in vorgegebene Dimensionen aufzugliedern.

Geert Hofstedes Kulturdimensionen beruhen auf einer umfassenden empirischen Erhebung und werden oft als Grundlage in der Forschung des internationalen Managements genutzt. Diese sind zwar nicht spezifisch auf Unternehmen ausgerichtet, jedoch lassen anhand dieser Dimensionen Empfehlungen für das Management ableiten und werden auch als die grundlegenden Dimensionen der Charakterisierung von Kulturen bezeichnet. Bei diesen kulturellen Dimensionen wird kategorisiert in:

Machtdistanz
„Das Ausmaß, bis zu welchem die weniger mächtigen Mitglieder von Institutionen bzw. Organisationen eines Landes erwarten und akzeptieren, dass Macht ungleich verteilt ist.“ (Hofstede 2001, 33)
Unsicherheitsvermeidung
Ist der „Grad, in dem die Mitglieder einer Kultur sich durch ungewisse oder unbekannte Situationen bedroht fühlen.“ (Hofstede, 2001, 158)
Individualismus vs. Kollektivismus
Diese Dimension beschreibt inwieweit sich die Menschen einer Gesellschaft als unabhängige Individuen oder als Mitglieder eine zusammengehörigen Gruppe definieren. (vgl. Hofstede 2001, 66-67)
Maskulinität vs. Feminität
Hierbei wird das Ausmaß gekennzeichnet, inwiefern die dominanten Werte in der Gesellschaft maskulin oder feminin geprägt sind und in welchem Grad die Rollen der Geschlechter voneinander abgegrenzt sind (vgl. Hofstede 2001, 114)
Langzeitorientierung vs. Kurzeitorientierung
Diese letzte Dimension beschreibt den Grad, indem eine Gesellschaft eine pragmatisch-zukunftsorientierte Grundhaltung gegenüber einer dogmatisch-gegenwartsbezogenen Perspektive aufweist (vgl. Hofstede/Bond 1988, 4-21)
Tabelle 1 verdeutlicht die kulturellen Unterschiede zwischen Deutschland und der Volksrepublik China

Demnach weist die chinesische Gesellschaft bei einem Wert von 80 Punkten eine relativ hohe Machtdistanz auf, während Deutschland eher durch eine niedrige Machtdistanz gekennzeichnet ist. Bei der Kulturdimension Individualismus hingegen, ist die Differenz zwischen den beiden Ländern größer, demnach ist China eine eher kollektivistisch geprägte Gesellschaft und die Deutsche zählt mehr zu den individualistischen Kulturen.

Der wohl größte Unterschied zwischen den Kulturdimensionen wird bei der Langzeitorientierung ersichtlich. Die chinesische Gesellschaft ist nach dieser empirischen Studie Hofstedes mit einem Wert von 118 Punkten langzeitorientiert und somit stärker an der Zukunft orientiert, während die deutsche Gesellschaft eher vergangenheits- oder gegenwartsorientiert ist. Die kulturellen Unterschiede zwischen Deutschland und der VR China sind verhältnismäßig geringer, bei den Kulturdimensionen der Unsicherheitsvermeidung mit einer Differenz von 25 Punkten und der Maskulinität mit einem Unterschied von 16 Punkten.

2. Das sozio-kulturelle Umfeld chinesischer Manager

Die chinesische Gesellschaft wurde seit über 5000 Jahren durch diverse Philosophien und Ideologien geprägt und aus diesem Umfeld heraus entwickelte sich das Management in China. Die komplexe Struktur der chinesischen Kultur an dieser Stelle aufzuzeigen ist jedoch nicht notwendig, vielmehr sollen die Aspekte analysiert werden, welche die Kooperation zwischen Deutschen und Chinesen erschweren.

In der Zusammenarbeit zwischen den Deutschen und den Chinesen beklagen sich oft beide Seiten über die bestimmten Verhaltensweisen des Partners. Aus diesem Grund ist eine Analyse der sozio-kulturellen Hintergründe beider Nationen relevant, um Schlussfolgerungen für das Management zur Effizienzsteigerung in der Zusammenarbeit zwischen Deutschen und Chinesen treffen zu können.

Das religiöse Weltbild der chinesischen Gesellschaft ist durch Glaubensrichtungen wie Buddhismus und Taoismus geprägt. Die Mischung aus unterschiedlichen philosophischen und religiösen Lehren bestimmen ebenfalls das religiöse Weltbild der Chinesen. Die wohl bedeutsamsten philosophischen Lehren in China sind die des Konfuzius, welche das gesellschaftliche Geschehen bis in das heutige Jahrhundert beeinflussen. Konfuzius selbst definierte die persönlichen Beziehungen untereinander in der chinesischen Gesellschaft und legte dabei fünf Kardinalbeziehungen fest: zwischen Herrscher und Beherrschten, Mann und Frau, Eltern und Kindern, älteren und jüngeren Brüdern, Freund und Freund (vgl. Graham/Lam 2004, 42). Diese hierarchische Denkweise in der chinesischen Gesellschaft hat dementsprechend Auswirkungen auf die Unternehmensführung und die Organisation der chinesischen Unternehmen (vgl. Lang 1998, 30). Ein weiteres wichtiges Element, welches der Konfuzianismus lehrt, ist der Respekt vor dem Alter (vgl. Bocheng 2003, 176). Auch dieser Aspekt hat einen signifikanten Einfluss auf die Personalmanagementstrategien chinesischer Unternehmen (vgl. Taylor 2005, 7).

Nach Lang wird zunächst nur die eigene Familie als vertrauensvolles Wesen wahrgenommen, welches auf der politischen Unsicherheit und ökonomischen Instabilität in China beruht (vgl.1998, 31). Des Weiteren wird die chinesische Kultur von Lang als eine „low-trust culture“ bezeichnet, da primär den Mitgliedern der Familie getraut wird (vgl. 1998, 37). Diese familiären, persönlichen und informellen Beziehungen untereinander werden im chinesischen als „Guanxi“ bezeichnet (vgl. Yuan et al. 1998, 75). Gunaxi kann als spezielle persönliche Beziehung definiert werden, in welcher der gemeinsame Nutzen auf lange Sicht wichtiger ist als kurzfristige individuelle Gewinne (vgl. Wu/ Yong 2003, 191). Diese Art der Beziehungen reicht bis in die Politik und in die diversen Bereiche der chinesischen Gesellschaft und wird als überlebenswichtig für chinesische Unternehmen angesehen (vgl. Davies et al. 1995, 209). Diese Beziehungen basieren somit nicht auf emotionaler Nähe, sondern lediglich auf dem daraus versprochenen Nutzen (vgl. Kutschker/Schmid 2005, 775). Nach Wu und Yong operiert Guanxi auf einem dyadischen Level, während sich Guanxiwang eine Art Netzwerk des Austauschs und der Transaktionen zwischen zwei und mehreren Parteien bezieht (vgl. Wu/ Yong 2003, 191). Das Guanxi wird somit zum zentralen Aspekt der chinesischen Beziehungen und bildet die Basis für das Guanxiwang (vgl. Kirkbride/Tang/Westwood 1991, 370).

3. Das sozio-kulturelle Umfeld deutscher Manager

Im Kontrast zu der stark philosophisch geprägten Denkweise chinesischer Manager sind Deutsche mehr durch das Prinzip des Rationalismus geprägt (vgl. Lang 1998, 46-47). Trompenaars ist der Meinung, dass beim westlichen analytischen Denken jedes Phänomen in seine Bestandteile zergliedert wird und die daraus resultierenden Konsequenzen, ohne die Beeinflussung von Emotionen, in die Managemententscheidung einfließen (vgl. 1993, 15). Diese Rationalität beeinflusst die Leitungsfunktionen der Organisation und die Führung in deutschen Unternehmen (vgl. Hofstede 1994, 150-153). Es wird deutlich das deutsche Manager einen logischen und nachvollziehbaren Weg zur Problemlösung suchen und somit effizientere und schnellere Entscheidungen treffen als die chinesischen Manager (vgl. Lang 1998, 84). Soziale Richtlinien, wie sie in der chinesischen Gesellschaft durch Konfuzius definiert wurden, üben einen starken Einfluss auf die Entscheidungsfindung aus (vgl. Lang 1998, 84). Als weiteres spezielles Kennzeichen in deutschen Unternehmen ist das Konzept der Mitbestimmung aller Mitarbeiter (vgl. Ulrich/Fluri 1992, 81), dieser partizipative Managementstil deutscher Unternehmen steht jedoch im starken Kontrast zu dem hierarchischen „top-down“ Prinzip in chinesischen Unternehmen (vgl. Lang 1998, 52).

Neben dem zum Teil kulturell bedingten Organisations- und Führungsstil in deutschen Unternehmen, stellt die interne Unternehmenskommunikation ein wichtiges Element in jedem Unternehmen dar. Da die deutsche Gesellschaft eher individualistische Charakterzüge aufweist (vgl. Hofstede 2001, 70), ist eine Grundorientierung auf das „Ich“ erkennbar (vgl. Trompenaars 1993, 216). Somit basiert die Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer auf einen Vertrag, der sich nicht an familiären Beziehungen orientiert sondern sich eher auf gegenseitigen Nutzen gründet (vgl. Hofstede 2001, 92). Deutsche Manager sprechen daher Probleme auf eine deutliche und direkte Art und Weise an, wobei ein solches Handeln würde beim chinesischen Mitarbeiter zum Gesichtsverlust führen würde (vgl. Lang 1998, 55).

Als weiteren wichtigen Aspekt deutscher Managementkultur sieht Lang den Einfluss des Christentums, da in dieser Religion die Regeln und Gebote in schriftlicher Form fixiert wurden, stehen auch im deutschen Management formalisierte Richtlinien und Prinzipien im Vordergrund, während in China die persönlichen Beziehungen noch vor der schriftlichen Fixierung stehen (vgl. 1998, 49-50).

Um eine effiziente Zusammenarbeit mit einem chinesischen Unternehmen gewährleisten zu können, wird eine gewisse kulturelle Sensibilät vorausgesetzt.

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